En la actualidad, los procesos de cambio estratégicos en las empresas a menudo están motivados por una ‘reacción’ para adaptarse al mercado más que como una herramienta planeada y planificada. Así se desprende del estudio realizado por la compañía IBM titulado Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección.

Si hasta ahora las empresas identificaban como sus mayores competidores aquellas compañías que sacaban un producto mejor o más barato –por lo que era relativamente sencillo cambiar de estrategia para afrontar el desafío– ahora se ven amenazadas por organizaciones de tamaño reducido. Estas compañías son “más ágiles al no cargar con infraestructuras heredadas  y tienen modelos de negocio completamente distintos”, según señalan los autores del informe.

En este contexto, ¿cómo se desarrollan los procesos de cambio estratégico en las compañías?

Gracias al proceso de cambio estratégico las organizaciones logran adaptarse a estos avances competitivos, tecnológicos y sociales que continuamente ponen en peligro su supervivencia. Según Robert Burgelman, los procesos de cambio estratégicos podrían definirse como un proceso de selección natural a través del cual las iniciativas cuya estrategia no sea del todo lo buena que sería de desear perderían frente a las óptimas en la competencia interna por la obtención de los recursos corporativos.

Competidores ‘inusuales’

Como mencionábamos anteriormente, el informe de IBM señala que lo que más preocupa a los altos directivos, y lo que acaba motivando los procesos de cambio estratégicos, son aquellos competidores que aún “no están considerados como competencia”. Se trata de compañías inusuales  e innovadores, procedentes de otros sectores, un fenómeno que se ha definido como uberización.

En consecuencia, para poder adaptarse con rapidez a este mercado tan cambiante, el 48% de los directivos consultados admite la necesidad de una toma de decisiones más descentralizada. El 54% espera conseguir ser más innovador gracias a fuentes externas y el 70% prevé ampliar su red de socios comerciales.

Otro aspecto fundamental para aplicar cambios es el feedback que se recibe de los clientes para identificar con rapidez los nuevos desafíos a los que deben hacer frente las organizaciones. Aun así, cuando se trata de explotar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los entrevistados reconoce tener en cuenta las opiniones de sus clientes.  Y todo ello, a pesar de que dos años antes, en la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección 2013 de IBM, el 60% de los CEOs afirmaba que tenía previsto involucrar a sus clientes en sus procesos de retroalimentación.

En muchas organizaciones se han dado cuenta de que esta actitud es un error y, por ello, a finales de 2015 la mayoría de directivos manifestaba que quería cambiar la forma en la que sus organizaciones se relacionan con sus clientes.

El 66% de ellos espera centrarse en los clientes como individuos -un 22% más que en 2013-, y el 81% tiene previsto buscar una interacción más digital con ellos, lo que supone un incremento del 19% con respecto a hace dos años.

La tecnología, ¿gran aliada o riesgo potencial?

Para los directivos consultados en el estudio, la tecnología tiene una doble cara: es un factor que provoca el cambio en sus organizaciones, pero también conlleva riesgos que deben afrontar.

Según las personas consultadas para el estudio, independientemente del cargo que desempeñan, la tecnología es “la fuerza externa más importante que afecta a su empresa”. El cloud computing, las soluciones de movilidad, el internet de las cosas y las tecnologías cognitivas son las tendencias que tienen una mayor probabilidad de transformar sus empresas.

Se trata de un resultado significativo porque, hasta ahora, en estudios anteriores elaborados por IBM, los directivos consideraban que la tecnología era uno de los factores más importantes, aunque no el más determinante.

Lo mismo sucede respecto a la percepción de los ‘riesgos tecnológicos’; si hace dos años esta preocupación era ‘baja’, para el 68% de los entrevistados. la seguridad tecnológica se ha convertido en el riesgo empresarial número uno.

¿Y las personas?

“Hoy ya no se puede hablar de planes estáticos a cinco años, el cambio es la única constante de nuestro tiempo y los recursos humanos son hoy un elemento clave en la identificación y desarrollo del talento que permitirá a las empresas abordarlo con éxito”, opina Gerardo Kanahuati, director general de la compañía Hays en México.

Para este experto, la crisis económica mundial y los cambios que se producen en el sector empresarial han mostrado que la gestión de las personas en las organizaciones se ha convertido en uno de los pilares de cualquier estrategia empresarial “basada en la mejora de la competitividad, la innovación y la capacidad de adaptación a los diferentes mercados”.

Y es que, las empresas que tradicionalmente ponían su foco de atención únicamente en las ventas registraban un elevado fracaso en sus programas de cambio. Por ello, cada vez se es más consciente de que la gestión del cambio se vincula hoy con una gestión del capital humano, que resulta fundamental.